Design Sprint 3.0

Einführung

Sie haben wahrscheinlich schon einmal von einem Design-Sprint gelesen, davon gehört oder sogar einen ausgeführt. Seit dem Erscheinen des Google Ventures Sprint-Buchs im Jahr 2016 haben sich Design Sprints als Werkzeug für Innovation und Problemlösung und als eines der am meisten gehypten Verfahren weltweit durchgesetzt.

Unsere Reise mit Design Sprints hat bereits vor dem Buch begonnen. Die Design Sprint Academy hat Sprints in der ganzen Welt mit Unternehmen aller Art durchgeführt, von Start-ups bis hin zu großen Organisationen. Dazu gehört die Schulung von Google in San Francisco sowie die Zusammenarbeit mit InVision, um Design Sprints im Rahmen ihrer Design Better Workshops-Reihe zu unterrichten, neben Personen wie Jake Knapp (ehemals Google Ventures) und Richard Banfield (Fresh Tilled Soil).

Unsere umfassende Erfahrung hat es uns ermöglicht, das Programm so umzugestalten, dass es das erste und umfassendste Design-Sprint-Schulungsprogramm auf dem Markt darstellt. Wir nennen diese verbesserte Version den Design Sprint 3.0.

Design Sprint 3.0 gegen den Original Design Sprint

Das ursprüngliche Design-Sprint-Programm ist ein 5-stufiger Prozess, der über einen Zeitraum von 5 Tagen läuft, um große Probleme zu lösen und wichtige Geschäftsfragen durch Design, Prototyping und Tests mit Kunden oder Benutzern zu beantworten.

Der ursprüngliche Prozess

Mit einem kleinen Team und einem klaren Zeitplan für die Woche gelangen Sie schnell von einem Problem zu einer getesteten Lösung.

  • Montag erstellt das Team eine Karte des Problems.
  • Dienstag skizziert das Team individuell mögliche Lösungen.
  • Mittwoch entscheidet das Team, welche dieser Lösungen die stärksten sind.
  • Donnerstag baut das Team einen realistischen Prototyp zum Testen.
  • Freitag testet das Team den Prototyp, um Annahmen mit 5 Zielkunden zu validieren.
Original Design Sprint Prozess und Aktivitäten

Der aktualisierte Design Sprint 3.0-Prozess

Die Design Sprint Academy hat das Design Sprint-Programm überarbeitet, um das Problem vor dem Sprint effektiv zu lösen, die Programmdauer von 5 auf 4 Tage zu verkürzen und eine Reihe von Kernaktivitäten zu verfeinern, die dem Team helfen, erfolgreich Fortschritte zu erzielen das Programm.

Design Sprint 3.0 von Design Sprint Academy

1. Problem Framing vor dem Sprint

Dies ist ein vorbereitender Schritt, den wir erstellt haben, um effektive Ergebnisse aus einem Design-Sprint sicherzustellen. Wir haben dies als Reaktion darauf entworfen, dass wir in Sprints waren, wo wir feststellten, dass unsere Kunden das Problem nicht kannten oder ob es überhaupt existierte. Oder alternativ waren die Probleme, mit denen wir uns befassten, zu umfassend, um eine praktische Lösung zu ermöglichen, oder zu eng, um die Investition wert zu sein.

Wir stellen fest, dass dies unter Praktizierenden ein häufiges Problem ist. Aufgrund des Hype und des Versprechens steigen Unternehmen in den Design-Sprint-Zug, bevor sie das Problem klären oder herausfinden, was sie erreichen wollen. Das Vertrauen in den Prozess bringt Sie nur so weit! Wie Erika Hall, Autorin von Just Enough Research, sagt: "Wenn Sie einen Prototyp testen, können Sie eine Idee verfeinern, die bereits gut ist, und nicht, ob Sie das richtige Problem lösen."

Obwohl 5 Tage wie eine kurze Zeit erscheinen, ist für die meisten Unternehmen eine erhebliche Investition erforderlich, da in diesem Zeitraum 7 bis 10 Schlüsselpersonen blockiert sind und nichts anderes tun. Aus diesem Grund ist es wichtig, das richtige Problem auszuwählen, um diese Investition zu lohnen.

Problem Framing ist ein halber bis ganztägiger Workshop, an dem die Hauptakteure beteiligt sind, in der Regel exec. (einschließlich des eventuell nominierten Design-Sprints „Decider“). Die Ergebnisse dieses Workshops umfassen:

  • Eine definierte Design-Sprint-Herausforderung, bei der der gesamte Kontext der Geschäfts- / Produkt- / Servicestrategie betrachtet und mit übergeordneten Geschäftszielen / -metriken und tatsächlichen Kundenproblemen verknüpft wird
  • Aufbau des Sprint-Teams. Sobald das Problem definiert wurde, wissen Sie, welche Experten Sie einbeziehen müssen, wenn es Zeit für Sprint ist.
  • Holen Sie sich Stakeholder-Buy-in und Ausrichtung. Da die Herausforderung mit den Geschäftszielen zusammenhängt, sind die Stakeholder direkt dafür verantwortlich, dass sie den Sprint unterstützen, und sie werden mehr daran interessiert sein, die Ergebnisse nach dem Sprint umzusetzen.

Erfahren Sie mehr über Problem Framing, indem Sie unsere Serie auf Medium lesen oder dieses Video und dieses Video ansehen.

2. Dauer. 4 Tage statt 5 Tage.

Einer der Nachteile von Design Sprints durch das Management und die Teams ist der Zeitaufwand. Die Reduzierung des Programms um einen Tag hat sich für unsere Kunden als sehr wertvoll erwiesen. Wir haben dies getan, ohne irgendwelche Übungen zu entfernen oder die Qualität des Programms zu beeinträchtigen.

Wie haben wir das gemacht?

Tag 1 - Montag

Die Problem Framing-Sitzung vor dem Sprint ermöglicht es uns, mit einem genau definierten Problem und mit dem bestmöglichen Team zu beginnen, das begeistert davon ist, es zu lösen, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, was auf sie zukommt. Es besteht jedoch immer noch eine Menge Unsicherheit darüber, wie die Lösung aussehen könnte oder welcher Ansatz am besten ist. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich das Sprint-Team (das sich die meiste Zeit von dem im Framing unterscheidet) Zeit nimmt, um das Problem, den Kontext und alle verfügbaren Informationen und Erkenntnisse zu verstehen.

Obwohl wir alle Übungen im Buch behalten haben, haben wir einige Änderungen vorgenommen.

Wir haben die morgendlichen Diskussionen, die zum Sprint-Ziel führten, in eine Aktivität mit dem Namen Lightning Talks strukturiert, in der das Team ihre Standpunkte zum vorliegenden Problem teilt und den Design Sprint Brief überprüft.

Bei weitem eine der wichtigsten Ergänzungen, die wir vorgenommen haben, war das Bauen von Empathie mit dem Benutzer und das Einbetten von Erkenntnissen aus der Sprintforschung während der Kartierungssitzung.

Zuletzt haben wir HMW zu einer eigenständigen Aktivität gemacht (im Buch ist es Teil von Ask the Experts).

Am Ende des ersten Tages wird das Team einen klaren Fokus haben und den Bereich der Herausforderung identifizieren, in dem eine Lösung den größten Einfluss haben würde.

Time Hack: Am Ende des Tages geben Sie dem Team als Hausaufgabe die Recherche für die Lightning-Demos.

Tag 2 - Dienstag

Im ursprünglichen Prozess ist die Hälfte des Dienstags für Lightning-Demos reserviert. Indem wir die Lightning Demos-Forschung am Montag als Hausaufgabe zuweisen, können wir direkt zu den Präsentationen springen und so die erforderliche Zeit von 3 Stunden auf 30 bis 45 Minuten verkürzen.

Wir werden den Rest des Vormittags bis zum Mittagessen, ca. 2 Stunden für die Lösungsskizze. Neben der Zeitersparnis ist ein weiterer (ziemlich bedeutender) Vorteil, dass die Leute mit einem frischen Verstand skizzieren können (es ist noch Morgen) und weil sie erst nach den Demos inspiriert wurden, sind die Lösungen in der Regel kreativer.

Ideation-Hack: Bevor wir uns auf die Idee machen, bringen wir das Team mit einer EVIL-8-Übung in Schwung, die auf umgekehrtem Denken basiert, um den Leistungsdruck zu verringern und mutigere Ideen anzuregen.

Nach dem Mittagessen verbringen wir ungefähr 1,5 Stunden damit, die Lösungen zu überprüfen - Kunstmuseum (30 Minuten), sie zu diskutieren - Geschwindigkeitskritik (45 Minuten) und zu entscheiden, welchen Prototyp wir verwenden - Abstimmung (15 Minuten).

Der Rest des Dienstagnachmittags, der gut 1,5 Stunden dauert, ist dem Storyboarding gewidmet. Sie könnten argumentieren, dass dies zu wenig Zeit ist, insbesondere wenn man bedenkt, dass Storyboarding einer der herausforderndsten Teile des Sprints ist, aber in Wirklichkeit haben wir immer die gleichen Ergebnisse erzielt, als wir den im Buch beschriebenen Prozess befolgt haben. Höchstwahrscheinlich zwingt die zeitliche Beschränkung die Menschen dazu, weniger zu streiten.

So haben wir einen Tag gewonnen! Wie wir bereits erwähnt haben, kann Zeit sehr kostbar sein, insbesondere für Führungskräfte. Die meisten kritischen Entscheidungen im Sprint werden in diesen zwei Tagen getroffen. So lange brauchen Sie also die meisten erfahrenen Leute im Sprint. Wir raten jedoch, das Team für die gesamte Dauer des Sprints zusammenzuhalten.

Tag 3 - Mittwoch

Die heftigen Diskussionen der Storyboard-Sitzung am Dienstag gehören der Vergangenheit an. Mit einem klaren Kopf überprüft und verfeinert das Team das Storyboard (falls erforderlich) und weist gleichzeitig Rollen zu und plant Prototyping-Arbeiten (maximal 1 Stunde). Wir ermutigen jeden in der Gruppe, eine Rolle zu übernehmen und sich die Hände schmutzig zu machen (ja, das schließt alle leitenden Angestellten im Raum ein). Neben der Teambindung wird das Team ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein entwickeln, das dazu beiträgt, die Ergebnisse zu übertragen (im Gegensatz zu einem Prototyp, den ein Designer oder eine Agentur gebaut hat).

Tag 4 - Donnerstag

Moment der Wahrheit. Am Donnerstag geht es um Benutzertests, bei denen die effektivsten Fragen gestellt werden. Stellen Sie sicher, dass sich das Team nach jedem Interview die Zeit nimmt, das Feedback zu überprüfen und zu verstehen, und plant dann am Ende des Tages die nächsten Schritte.

3. Übung & Prozessverbesserungen

Sprintziel und Fragen

Stellen Sie sich diese als Nordstern des Sprints vor. Sie steuern alle Lösungen und Entscheidungen während der Woche, so dass sie natürlich den Sprint machen oder brechen können. Aus diesem Grund führt das Team in der Regel endlose Diskussionen, um herauszufinden, was ein gutes Sprint-Ziel und Sprint-Fragen ausmacht. Dies ist kein ideales Szenario für einen Moderator.

Zunächst sahen wir uns Note and Vote als Lösung an, um die Zeit und die Diskussionen für die Auswahl des Sprint-Ziels und der Sprint-Fragen zu verkürzen. Dies hat jedoch einige Nachteile. Menschen, deren Haftnotizen weniger Stimmen haben, neigen dazu, sich zu lösen. Dies könnte die Dynamik des Teams gefährden. Wenn Sie die Diskussionen auf null reduzieren, wird dies zu einem Substanz- und Tiefenverlust des Sprint-Ziels und der Sprint-Fragen führen, aber auch zu einem Mangel an Eigenverantwortung des Teams.

In Design Sprint 3.0 beginnen wir beide Übungen mit einem Note & Vote. Wir hören jedoch nicht damit auf und verfolgen jede Aktivität mit einer „Debatte“, in der das Team die besten Teile jeder einzelnen Idee kombiniert. Dieser Ansatz stellt sicher, dass alle Nuancen erfasst werden, dass die bestmöglichen Fragen gestellt werden (zum Beispiel kann während der Debatte eine neue Frage auftauchen, die ein Einzelner nicht an sich selbst gedacht hätte). Bei dieser Verwendung ist Note and Vote kein Entscheidungshilfsmittel, sondern eine Anleitung für Diskussionen. Das ermöglicht jedem, sich als Team einzubringen, sich einbezogen zu fühlen und sich aufeinander auszurichten.

Karte

Dies ist ein Bereich, in dem wir eine ziemlich drastische Änderung vorgenommen haben. Eine Map ist für uns ein Werkzeug für Empathie, ein Werkzeug, das dem Team hilft, sich an der aktuellen Realität des Benutzers / Kunden auszurichten. Es muss also auf der Realität basieren, nicht nur auf den Annahmen des Teams. Aus diesem Grund sind wir bestrebt, anhand von Forschungsdaten oder wichtigen Informationen, die nach dem Problem Framing-Workshop zur Verfügung gestellt werden können, so weit wie möglich die Karte im Voraus vorzubereiten. Wir sind von einem einfachen Diagramm übergegangen (obwohl dies gelegentlich immer noch möglich ist) und haben eine komplexere Darstellung vorgenommen, einschließlich Rechercheeinblicke, Berührungspunkte, Geschäftsdaten usw. Wir nennen diese Übung "Map to Map".

"Mapping Experiences" von Jim Kalbach lieferte großartige Inspirationen (während Jim auch zu unserem Design Sprint Facilitation Guide beitrug und erklärte, wie man eine Sprint Map erstellt).

Im Sprint arbeiten Sie mit Stakeholdern (nicht nur Designern oder Forschern) zusammen, die keine Ahnung haben, wie eine Customer Journey Map erstellt werden soll. Das Erstellen einer Karte kann aufgrund von Wissenslücken zu zahlreichen Problemen führen. Ihr Ziel als Moderator ist es, das Team dazu zu bringen, den Kontext zu verstehen, Schwachstellen und Chancen zu identifizieren und Entscheidungen zu treffen. Hier liegt ihre Stärke und deshalb sind sie Teil des Sprint-Teams.

Wie könnten wir (HMW)

Wir haben eine Aktivität zum Erstellen von HMW-Anweisungen gewidmet. Wir haben diese Entscheidung aus mehreren Gründen getroffen. Die Leute sind es nicht gewohnt, "Live-Notizen" als HMWs zu machen. In den meisten Fällen erhalten wir automatische Übersetzungen von einer Aussage zu einer HMW-Frage, z. Ihr Vertriebsexperte sagt: "Wir haben nicht genug Verkäufe". Das Team schreibt dies normalerweise wie folgt: "Wie können wir den Umsatz steigern?". Dies wäre für das Team später in der Lösungsphase nicht hilfreich.

Das Team hat in der Regel auch viel zu viele HMWs. zwischen 50 und 200 Haftnotizen mit minimalen Abweichungen. Realistisch gesehen werden viele von ihnen beschönigt, wenn sie nicht ignoriert werden, wenn ein müdes Team am Ende des ersten Tages Schwierigkeiten hat, sie zu gruppieren.

Im Design Sprint 3.0 hat das Team eine festgelegte Zeitspanne, um HMWs zu generieren. Dabei werden nicht nur die Notizen aus den Experteninterviews verwendet, sondern auch die Notizen, die im Laufe des Tages (während der Beleuchtungsgespräche, Kartierungen und Forschungserkenntnisse) als Inspiration verwendet werden. Durch die Einbeziehung weiterer Bezugspunkte und die Einbeziehung der Zeit zum Nachdenken kann das Team eine Vielzahl kreativer, einzigartiger und aufschlussreicher HMWs generieren. Dies wird letztendlich eine bessere Chance haben, innovativere Lösungen zu inspirieren.

Einpacken

Der Design Sprint war von Anfang an eine gute Wahl für Start-ups. Während dies für Design Sprint 3.0 immer noch zutrifft, ist der Prozess für Unternehmensorganisationen und Unternehmen gleichermaßen geeignet.

Warum? Der Design Sprint 3.0 ist durch einen definierten Problem Framing-Prozess mit den Geschäftszielen und Stakeholdern verbunden. Er ermöglicht die optimale Nutzung der Ressourcen (wann und mit welchem ​​Team ein Sprint durchgeführt werden soll) und hat den Benutzer vom ersten Tag an im Mittelpunkt , nicht nur am letzten Testtag.

Darüber hinaus könnte Design Sprints 3.0 für alle Organisationen, die Design Sprints mit Design Thinking vergleichen, die Antwort sein, da es das Beste aus beiden Welten bietet: Blick auf den gesamten Kontext, klare Problemdefinition und Einfühlungsvermögen der Benutzer (aus Design Thinking), Geschwindigkeit, Fokus und ein gut definierter schrittweiser Prozess (von Design Sprints). Gleichzeitig werden die Nachteile beider Prozesse beseitigt: die Komplexität des Design Thinking und die unbestimmte Projektdauer sowie das Fehlen von Problemdefinition und Benutzereinfühlungsvermögen / Forschung in Design Sprints.

All dies macht Design Sprint 3.0 zu einem idealen Kandidaten für alle Organisationen, die einen menschenzentrierten Ansatz zur Problemlösung und Innovation implementieren möchten.

Ein besonderer Dank geht an Dana Vetan und dan levy für ihre Hilfe bei der Bearbeitung und dem Beitrag zu diesem Artikel.

Nehmen Sie Kontakt zu anderen Design Sprint-Praktikern auf, indem Sie unserer Design Sprint Masters Facebook-Gruppe oder der Design Sprint Group auf Linkedin beitreten.

Erleben Sie das Framework, indem Sie an einem unserer 2-tägigen Design Sprint 3.0-Workshops teilnehmen, die weltweit von der Design Sprint Academy und unserem globalen Netzwerk von Partnern in Europa, Nordamerika, Indien und Australien angeboten werden.